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Em tempos de crise, aposte no simples

Em tempos de crise, aposte no simples

19/12/2008 Divulgação

Na busca pela cadeia de valor enxuta, o objetivo do armazém não é diferente do objetivo da fábrica: manter os materiais em movimento com o menor número possível de contatos e desperdício de movimentações, desde a separação do pedido até a embalagem e a remessa.

Quando o caminhão sai pela porta da doca, acabou. Você fez tudo o que pôde para enviar aos seus clientes o produto certo, na quantidade certa, e providenciou a entrega dentro do prazo. Também é a sua última oportunidade de errar e, por isso, os executivos de manufatura precisam prestar tanta atenção à criação de um fluxo de materiais enxuto nas áreas de separação, embalagem e remessa, quanto prestam na fábrica.

Uma operação de distribuição lean é parte integrante de uma cadeia de valor por demanda que comece com o pedido do cliente. Essas operações aplicam ferramentas e técnicas para simplificar a embalagem, agilizar o fluxo de materiais, reduzir erros, eliminar o excesso de manuseio, reduzir o espaço físico necessário e melhorar a gestão de estoques. No estado ideal – reconhecidamente uma visão distante para muitas empresas – os trabalhadores dos armazéns não precisam correr atrás de um grande lote de remessas no final do mês ou do trimestre. Chegar a esse ponto e estabelecer uma operação de distribuição lean não começa com equipamentos. Não se trata de ter novas esteiras de transporte ou a automação mais recente de manuseio de materiais para eliminar horas de trabalho. Novos equipamentos e tecnologias podem fazer parte da solução definitiva, mas a distribuição lean começa com idéias sobre como aplicar os princípios de eliminação do desperdício, de criação de fluxos e da implementação de processos por demanda para criar uma cadeia de valor comandada pela demanda dos clientes.

O objetivo, no chão-de-fábrica, é criar um fluxo linear de materiais, com base no “takt time “(tempo líquido total diário de operação dividido pela demanda total diária do cliente), no qual os produtos vêm da manufatura e vão diretamente para a doca de embarque, sem retrabalho. Os equipamentos existentes podem ou não apoiar este objetivo. Por exemplo, separar pedidos em prateleiras dinâmicas com produtos organizados de acordo com a velocidade das vendas e fatores ergonômicos para aumentar e manter a produtividade será muito mais eficiente do que separar pedidos em prateleiras de pallets. Prateleiras dinâmicas permitem que os produtos recebidos sejam carregados em um lado e, depois, deslizem para frente até o ponto de separação na proporção do consumo, permitindo uma gestão de estoques do tipo “primeiro a entrar, primeiro a sair”. Nas instalações de um dos nossos clientes, o tempo de deslocamento dos separadores de pedidos na prateleira de pallets existente diminuiu.

O que levava alguns minutos por ítem agora caiu para 40 segundos com as prateleiras dinâmicas. Novas etiquetas com cores específicas para cada família de peças reduziram ainda mais as oportunidades de erro durante a separação e a retirada dos pedidos. Outra melhoria de eficiência e redução no tempo de deslocamento, sem rela ção direta com novos equipamentos, é a coleta de pedidos com separação por zona, ao invés da coleta de pedidos por cliente, independente da localização do material a ser retirado. Ou seja, em vez de retirar o pedido da cliente X, nos corredores A, depois no B e em seguida no C, retira-se os todos os pedidos dos clientes X, Y, Z no corredor A. Um outro profissional será responsável pelo mesmo trabalho no corredor B e outro funcionário se responsabilizará pela coleta dos pedidos destes clientes no corredor C.

Esta tática permite que os separadores de pedidos preencham simultaneamente as linhas de várias coletas, que posteriormente serão consolidadas por cliente. Outra prática muito comum de armazém que pode contribuir para erros e manuseio excessivo é a liberação dos pedidos para separação na ordem de chegada ou por algum outro método aleatório sem relação com a programação de remessas. O que é separado pela manhã deve sair no final da manhã ou no início da tarde e não à noite ou no dia seguinte. Caso contrário, as caixas e os pallets ficam parados, ocupando espaço na doca de remessa.

Embalagem em todos os detalhes

A embalagem é outra área em que há muitas oportunidades para que uma abordagem lean gere melhorias significativas. Os departamentos de embalagem de muitas empresas são áreas aleatórias e caóticas, com mesas e equipamentos dispostos ao acaso - balanças, equipamentos de amarração, impressoras de etiquetas e máquinas de embalagem termocontrátil – rodead os por prateleiras de material corrugado e áreas de preparação para remessa. Por outro lado, uma operação de embalagem lean apresenta células de trabalho ergonomicamente projetadas, cada uma dotada dos mesmos equipamentos, que permitem um trabalho padronizado e facilitam, para os funcionários, a passagem de uma estação de trabalho para outra.

Cada célula de trabalho utiliza caixas com dimensões padronizadas e possui os calços de carga necessários facilmente ao alcance. Um encarregad o de suporte de materiais ("waterspider", no jargão lean) ajuda a repor o material de embalagem de todas as células e carrega as caixas lacradas nos pallets. Isso permite que os embaladores de pedidos se mantenham concentrados no seu trabalho. Para economizar ainda mais o tempo de manuseio e deslocamento, uma esteira transportadora de retorno transporta automaticamente as sacolas da área de embalagem de volta para a separação de pedidos. Uma configuração lean como esta pode afetar drasticamente a velocidade e a quantidade de estoques em processamento na área de embalagem e remessa. Naturalmente, a operação de embalagem fica mais tranqüila, com menos variação na carga de trabalho, quando os gestores de cadeia de suprimento trabalham com os clientes para otimizar os tamanhos das embalagens de acordo com a demanda real.

Em outro projeto recente, o cliente tem especificado um pedido mínimo de 65 unidades de um determinado produto. Os clientes dele eram grandes varejistas. Cada um vendia, em média, 10,6 unidades deste produto específico por semana, o que significou que o pedido mínimo representava um mês completo e metade do estoque. Reduzindo a quantidade da embalagem unitária para 13, muito mais próx ima da média semanal de vendas, eles economizaram o espaço de armazenamento do cliente e melhoraram drasticamente o processo de reposição. Quando se trata de remessas, a padronização dos tamanhos das embalagens e configurações de caixas proporciona alguns outros benefícios. É muito mais fácil atingir o limite de volume disponível de um reboque e, com isso, reduzir os custos de transporte, com três tamanhos padronizados de caixas, em comparação com 20, por exemplo. Com a padronização das embalagens, os gestores podem saber como carregar o reboque da maneira mais eficiente antes que os pedidos sejam separados e, até mesmo, liberar os pedidos para que a equipe de remessas possa criar cargas ideais.

Em muitas operações de distribuição, o sucesso é definido pelo "pedido perfeito". Este não é um ideal teórico e sim uma métrica de nível mais elevado que combina o desempenho livre de erros em cada estágio de um pedido. Entre os fatores estão a precisão do registro do pedido, da separação no armazém e, no final do processo, do faturamento, além da proporção de entregas no prazo e de remessas sem danos. O lean apóia a busca pelo pedido perfeito, aumentando a precisão e a velocidade e, ao mesmo tempo, reduzindo os custos operacionais, porque menos erros s&a tilde;o cometidos e estoques menores são necessários. Uma operação de distribuição lean é parte integrante de uma cadeia de valor lean. Conceitos como trabalhar no takt time são tão válidos para o armazém como para o chão-de-fábrica porque alinham as operações à demanda, proporcionando aos clientes o que eles querem, quando e onde querem, e nas condições certas. Isso não exige toneladas de novas tecnologias e automação. Exige, sim, uma mudança de atitude e um compromisso de toda a organiz ação de fazer os materiais fluírem.

*Carlos Louzada, diretor- executivo para América Latina da TBM Consulting, uma das mais importantes consultorias de gestão de processos do mundo



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