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O valor humano de uma fusão e aquisição

O valor humano de uma fusão e aquisição

15/06/2012 Augusto Sales

O anúncio pelo Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) da nova lei que estabelece a análise prévia dos atos de concentração de mercado para aprovação do órgão aos negócios em fusões e aquisições causou, nos últimos dias, uma grande euforia no mercado.

A determinação prevista na Lei 12.529/2011 levou a uma corrida desenfreada das empresas para concretizar em ritmo acelerado operações que vinham sendo negociadas há tempos, mas que nunca saiam do papel. Apesar de gerar novas perspectivas de negócios e movimentar cifras bilionárias, essa corrida das companhias para evitar os efeitos e consequências oriundas das novas regras trará à tona uma série de problemas se essas transações não tiverem sido feitas da forma adequada e no momento propício.

Uma pesquisa recente feita pela KPMG global realizada com gestores de empresas no mundo todo mostrou que, apesar de perceberem a importância da obtenção de sinergias durante o processo de fusão e aquisição, ficamos surpresos ao descobrir que o percentual de empresas que investigam e se preocupam com essas questões ainda é relativamente baixo.

Vimos ainda que essa preocupação no período pós-negócio é praticamente nenhuma, o que sugere que os mercados não estão fornecendo todas as informações que precisam para formar uma visão precisa sobre o acordo, o que iria realmente preparar a empresa para uma operação mais suave.  Quanto mais rápida e eficiente for a integração ou a separação, as atividades de negócios irão maximizar as sinergias e aumentar mais rapidamente o valor da empresa no mercado. Neste contexto, um dos fatores críticos e mais importantes é o que diz respeito à gestão de pessoas.

Trata-se de uma área chave que apresenta um diferencial já que vai requerer melhorias contínuas e a longo prazo, mas que ainda não aparece como prioridade para as empresas durante o trabalho de due diligence, apesar do impacto crítico que ela pode ter sobre o sucesso de um negócio. Vale reassaltar que esse processo é um grande desafio para os gestores das empresas, particularmente, no que se refere ao alinhamento cultural da novas equipes.

Neste cenário, o tópico referente à gestão de pessoas deve ter prioridade durante a realização do planejamento de integração, chamado também de Plano de Cem Dias, que é implantado após a comunicação da concretização do negócio e que precisa ser monitorado bem de perto.

Este é o período dedicado à reunião das informações necessárias que vão funcionar como a mola propulsora para integrar e incentivar o envolvimento dos funcionários da nova empresa. Nesse momento devem ser esclarecidos, de maneira transparente e eficaz, todos os benefícios e desafios do novo negócio, inclusive para os funcionários.

Uma “meia notícia” dada de maneira “torta” pode ampliar resistências e comprometer toda a produtividade por um longo período de tempo, sendo que a retomada de ritmo vai demorar meses. É fundamental que a empresa esteja preparada para lidar e administrar da melhor forma as reações dos funcionários - que podem ser inesperadas e imprevistas.

Se os gestores falharem nesse processo, a integração pode ser danosa. A parte mais delicada de todo o processo é durante a realização do inventário de pessoas. Nele, são apontadas todas as questões relacionadas à mão de obra disponível das duas empresas e levantados atributos e habilidades de ambas as equipes. São apurados também o quantitativo da empresa comprada e da que está comprando, as pessoas chaves para a nova empresa, apontadas as redundâncias e os cargos e funções que estão em duplicidade.

A melhor saída é também eleger os campeões e líderes de cada área. Tal trabalho é ainda mais complexo quando envolve companhias de segmentos e culturas diferentes. Apesar desse contexto, é possível dirimir as tensões desde que a direção seja firme com relação a suas decisões e não permita ruídos de comunicação e rixas entre funcionários.

Mas, como em todo processo de mudança, as demissões podem ser inevitáveis. No caso de cortes, é preciso que cada caso seja visto e tratado individualmente, afinal, se está lidando com pessoas, e com toda a delicadeza que um assunto tão difícil envolve.

Além de ter cuidado na maneira como tratar as pessoas que deixarão a nova corporação, viabilizar algum tipo de apoio no momento de transição – como oferecer consultoria para a recolocação profissional ou cursos de requalificação – pode ser uma atitude extremamente positiva para o ambiente empresarial e até para a percepção e opinião públicas em relação à empresa.

Em um mundo de negócios cada vez mais acelerado, levar em consideração não só o valor das cifras envolvidas nas transações, mas, principalmente, o lado humano e o valor cultural inserido em cada fusão e aquisição pode ser um importante diferencial para uma prosperidade empresarial a longo prazo.

* Augusto Sales é sócio da área de Transaction Services da KPMG no Brasil.



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