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Sem dores de cabeça na hora de trocar o comando da empresa

Sem dores de cabeça na hora de trocar o comando da empresa

04/05/2009 Divulgação

Dar continuidade na empresa da família que levou anos para ser construída e com muito suor é o sonho de todo fundador. Colocar os filhos no comando, então, seria a garantia de sucesso e segurança para a companhia, já que o comando estaria ainda dentro da própria casa.

No entanto, esse tipo de estratégia nem sempre obtém resultados satisfatórios, se o sucessor não for escolhido corretamente. “Ao contrário do que pensam muitos empresários, colocar os filhos no comando da empresa nem sempre é o correto. O que tem que ser feito é um bom planejamento sucessório. E mais, diversos aspectos podem influenciar na transição de uma geração para outra”, explica o consultor e especialista em empresas familiares, Pedro Podboi Adachi.

A escolha do profissional que irá assumir os negócios da família não deve ficar restrita somente aos familiares. Segundo Adachi, o sucessor não é necessariamente um herdeiro e sua colocação no comando da empresa deve ser feita com critérios semelhantes à contratação de qualquer profissional, considerando aspectos como a competência, a capacidade, a liderança, o conhecimento, a experiência e muitos outros. “O ideal é que sempre exista uma pessoa capaz de suceder o principal executivo da empresa. Assim como ocorre nos demais cargos e funções de uma empresa, onde existem profissionais capazes de substituir outros. Os profissionais se afastam pelos mais diversos motivos, como férias, rescisão, falecimento ou qualquer outra razão. Desta forma, ninguém pode prever com exatidão quanto tempo ficará na gestão, já que o falecimento é um fato inevitável e não programado”, explica o consultor.

No Brasil, são mais de 80% as empresas controladas por familiares e que respondem por até 70% do Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina. Pesquisas internacionais indicam que somente 1/3 das empresas familiares sobrevivem à passagem para a segunda geração e, entre as sobreviventes, somente 15% chegam à terceira geração. Uma organização é considerada familiar quando tem a concentração do poder de decisão e do controle entre os membros da família proprietária, independente do porte da empresa, da sua localização ou de outros fatores, o que descarta o preconceito que empresa familiar é sinônimo de negócio de fundo de quintal.

De acordo com uma pesquisa coordenada pelo consultor e especialista Pedro Podboi Adachi, em conjunto com o Prof. Eduardo Najjar da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), envolvendo 100 empresas familiares espalhadas pelo Brasil, um dos grandes problemas que aflige essas organizações é a falta de programas adequados à preparação dos membros da nova geração. Os dados são claros: cerca de 81% das empresas pesquisadas não possuem qualquer programa destinado para a formação dos herdeiros. “A preparação dos herdeiros não se limita a encaminhá-los a boas faculdades e cursos no exterior. Os herdeiros devem ser preparados para serem membros de uma sociedade que lhes foi imposta. E esta formação deve ocorrer independente da carreira que cada membro decida seguir, atuando ou não na gestão dos negócios da família”, revela Adachi.

O especialista aconselha que um herdeiro deve seguir a profissão que desejar, de acordo com as suas aptidões e vocações. “O que se deve ter em mente é que, independente da profissão escolhida pelo herdeiro, ele herdará uma parcela da sociedade pertencente aos seus pais e também deve estar preparado para ser sócio”, diz. “Atualmente existem alguns cursos de curta duração, mais a nível de pós-graduação, que são voltados para os herdeiros, com enfoque em prepará-los para serem futuros membros de uma sociedade familiar, onde aprendem noções básicas de convívio em sociedade, conhecem as boas práticas de governança corporativa, aprendem sobre alguns aspectos jurídicos e tem contato com outros temas relevantes para poderem ser sócios preparados”, completa o executivo.

Inevitavelmente, o fundador deverá deixar o comando da empresa em algum momento, seja por vontade própria, ou por conta do destino. Não é fácil para um fundador se desligar da empresa, já que ele dedicou vários anos de sua vida para esta atividade, muitas vezes em detrimento da família e dos amigos. “É comum fundadores que não compareceram em reuniões da escola dos filhos ou em aniversários de familiares ou ainda em festas dos amigos já que a sua prioridade são os assuntos da empresa ou viagens de negócios. Como a empresa se torna a principal atividade da vida de um fundador, é formado um vínculo muito forte entre o fundador e o negócio por ele criado”, explica o consultor.

Para se iniciar uma aposentadoria, o desligamento do fundador não deve ser repentino, mas sim programado, preferencialmente com a transferência para outras atividades, que podem ser diversas como outras atividades empresariais (mesmo que em entidades filantrópicas), atividades culturais ou ainda dedicar-se a um hobby ou ao esporte. O conhecimento do fundador sobre o negócio também não pode ser desprezado. O sucessor deve ter a possibilidade de contar com o apoio do fundador para assuntos mais complexos, porém sem a sua intromissão no cotidiano da empresa.

Dicas para uma boa sucessão familiar

- desvincular a sucessão empresarial do falecimento;
- não se iludir e pensar que a sucessão é um fato que possa ser adiado eternamente;
- elaborar um planejamento sucessório o mais cedo possível;
- não restringir a escolha do sucessor somente aos herdeiros (não confundir herdeiro com sucessor);
- definir regras claras para os membros de uma sociedade familiar;
- planejar a profissionalização da gestão, dos sócios e dos familiares;
- respeitar e manter boa comunicação com todos os grupos de influências (funcionários, fornecedores, clientes, comunidade etc);
- desenvolver um projeto de vida para quem será sucedido;
- respeitar a diferença entre os herdeiros e entre as diferentes gerações (fundador e herdeiros);
- estar aberto para o diálogo;
- contar com o apoio de um profissional externo;
- investir em programas de preparação de herdeiros e futuros sócios;
- adotar as boas práticas da governança corporativa;
- separar os assuntos familiares dos assuntos da empresa;

* Pedro Podboi Adachi é sócio-diretor da Societàs Consultoria, organização especializada em assessorar empresas familiares em assuntos como planejamento sucessório, governança corporativa e governança familiar.



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