O resultado desta pesquisa não surpreende, mas convida à reflexão. Não foi isso que as empresas sempre fizeram para o sucesso de seus negócios – atrair pessoas talentosas e oferecer a elas “mimos” suficientes para que não se deixem seduzir por propostas de outras empresas?

Trabalho em RH há vinte e cinco anos, perdi a conta de quantas empresas visitei, em quantos eventos participei, das obras que li, das aulas de que participei, das aulas que ministrei, dos textos que escrevi, de teses que defendi. Posso afirmar que esse papo de talento é antigo.

A diferença é que, agora, o papo ficou mais sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que sem pessoas com talentos elas não têm alma. Ah, e antes que me perguntem sobre essa estória de alma, quero propor que, neste contexto, consideremos a alma a energia criativa, a imaginação, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar das decisões – não importa em que nível hierárquico estejam.

E que tal definirmos “talentos”, nesse mesmo contexto? Talentos de uma pessoa são os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Cabe às empresas, definirem quais dons, quais conhecimentos, quais experiências, etc. Os talentos para o departamento de criação de uma agência de publicidade não são os mesmos requeridos por um escritório de contabilidade. E ambos precisam de pessoas talentosas.

Após repetidos erros e discursos inúteis rendemo-nos à elementar evidência, da era da informação, de que dependemos daquilo que fica entre as orelhas das pessoas e também dentro do coração, e que elas levam consigo todos os dias quando acaba o expediente, como alertou o guru máximo da administração, Peter Drucker, há vinte anos! Ele se referia à inteligência e às emoções – outra forma de se referir aos talentos das pessoas.

As empresas mais competentes em atrair e reter pessoas talentosas envolvem todos os empregados nessa missão. Cada um assume o papel de headhunter. Onde quer que estejam e vislumbrem um talento que poderia gerar resultados extraordinários para o negócio da empresa, tentam seduzi-lo: falam bem da empresa, das possibilidades de crescimento profissional, do portifólio de produtos e serviços, da carteira de clientes, dos planos de expansão.

Algumas empresas gratificam e destacam os empregados que atraem talentos que são contratados. O bom efeito colateral desta prática é a participação, o envolvimento na busca de colegas talentosos e, depois, o comprometimento com o sucesso deles no trabalho. Quem emplaca um talento na empresa sente-se moralmente responsável pelo desempenho dele.

Mas, muitas vezes, os talentos que as empresas procuram estão embaixo dos narizes delas, ou seja, possuem talentos não descobertos dentro delas mesmas, subaproveitados por gerentes incompetentes, afogados em burocracia e atividades irrelevantes.

Por essa razão, faz parte da política de recursos humanos de empresas espertas divulgar internamente todas as suas vagas e estimular que esses talentos extraviados se apresentem e se encorajem a competir por melhores cargos ou indicar pessoas de suas redes de relações.

Para não perderem talentos, depois de terem investido muito dinheiro na formação deles, recomendo às empresas escolherem muito bem quem vai liderá-los.

Liderar talentos requer a combinação de mente estratégica, habilidade de liderança e de comunicação, espírito empreendedor e capacidade de atrair e inspirar pessoas talentosas e apresentar resultados.

Os líderes devem ser avaliados pela capacidade de criar contexto para desenvolvimento dos talentos sob a sua liderança. Isto ocorre através de uma sequência de ações: dar ao talento atividades desafiadoras; orientar e aconselhar.

Então, na seleção, além de verificarmos se a pessoa é tecnicamente competente, o que já é um talento, é essencial averiguar se possui atributos de temperamento, caráter e comportamento que, usando as palavras do guru Peter Drucker, transformem o talentoso em um astro do desempenho.

* Angela Souza é Diretora de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Talk Interactive. É bacharel em Filosofia pela UFSC. Especialista em Filosofia Política (UFSC) e em Gestão Estratégica de Negócios (FGV/RJ). É também mestre em Gestão Estratégica (UDESC/ESA).

Fonte: Cia da Informação