A cultura de uma empresa, na prática, se resume a regras que não estão escritas em lugar algum, mas que parametrizam o comportamento das pessoas no dia a dia.

Para exemplificar essa questão, selecionei algumas dúvidas comuns a respeito do ambiente de trabalho: quem é promovido recebe a melhor remuneração ou é mais elogiado? É a pessoa ousada ou a conservadora? Aquela com iniciativa ou a que obedece sem questionar? O ambiente é formal ou informal? As regras são rígidas ou flexíveis? Há treinamentos constantes ou cada um se vira como pode?

O comportamento dos gestores também é questionado muitas vezes e, nesse sentido, as perguntas mais comuns são: como o líder enfrenta os conflitos? Ele medeia ou fica em cima do muro? É pontual ou está sempre atrasado? É respeitoso ou grosseiro? É reservado ou caloroso? É sincero ou dissimulado? É organizado ou desorganizado? É discreto ou indiscreto? É mesquinho ou generoso? É paciente ou impaciente? É tolerante ou intolerante? Delega ou abdica tarefas? É coerente ou incoerente?

Em equipes enxutas, o jeitão do chefe costuma definir a cultura da empresa e sua maneira de agir tende a ser seguida, pois as pessoas se adaptam ou pulam fora. Portanto, o exemplo pessoal é muito mais importante que o discurso ou qualquer regra escrita.

Todos nós temos dificuldades de realizar algumas tarefas; admitir falhas ou equívocos é demonstração de humildade e, ao mesmo tempo, de segurança. As pessoas respeitam o líder que consegue admitir o fato de haver gente mais competente que ele em determinadas áreas. Inclusive, já presenciei líderes de alta performance que expuseram suas dificuldades e erros abertamente e ganharam ainda mais respeito por parte da equipe.

Sempre ressalto que a atitude mais construtiva em qualquer ambiente de trabalho é a honestidade intelectual. Ou seja, são mais valorizados os gestores que conseguem agir da seguinte forma: “Pessoal, vocês sabem que sou péssimo relações-públicas. Então, por favor, sejam calorosos na visita ao novo fornecedor"; “Infelizmente, tivemos péssimo resultado nas vendas do trimestre e teremos de renegociar prazos de pagamentos para todos os fornecedores. Não é motivo de pânico, mas não quero esconder nada, e conto com um esforço extra para vencermos rapidamente essa dificuldade”; “Decidi vender 49% das ações da empresa para um grupo de investidores. Continuarei no comando, mas a partir do próximo mês deveremos produzir balanços mais detalhados e seremos auditados a cada semestre. A vantagem é que teremos capital para expandir operações em curto prazo. Conto com o comprometimento de todos!”.

Além disso, se alguém for demitido ou promovido, explique as razões para isso. Se trocar de fornecedor, perder um cliente importante ou contratar alguém de fora da empresa, compartilhe a informação. Não deixe que boatos se espalhem para depois serem desmentidos.

O ponto mais importante é entender que, para alcançar excelentes resultados, a equipe deve ir além das simples obrigações. Contudo, esse algo a mais só existirá se as pessoas sentirem que o líder tem credibilidade e transmite confiança.

Quanto mais transparentes forem as informações, melhor. Afinal, desenvolver a cultura da transparência e conquistar autoridade moral são os passos iniciais no caminho da alta performance.

* Eduardo Ferraz é consultor em Gestão de Pessoas há mais de 25 anos e autor do recém-lançado “Gente de Resultados – Manual prático para formar e liderar equipes enxutas de alta performance”, pelo selo Planeta Estratégia, da Editora Planeta.

Fonte: Grupo Image